Innføre SRS

Med støtte fra DFØ innførte DM periodisert regnskap etter SRS i løpet av 2015. DM fulgte DFØs innføringsmetodikk:

DM gjorde en grundig jobb med å kartlegge virksomhetens eiendeler, og verdien av disse ble synliggjort i åpningsbalansen. Det ble etablert rutiner for å følge SRS-ene. Det ble lagt særlig vekt på gode rutiner for informasjonsflyt mellom seksjonsledere, prosjektledere og økonomisjef slik at kostnader ble fanget opp og bokført i riktig periode. Det ble gjennomført flere typer kompetansetiltak. Se avsnittet om kompetansetiltak nedenfor.

Se her for mer informasjon om de statlige regnskapsstandardene.

Tilpasse økonomimodell

En økonomimodell er en struktur for å fange økonomisk informasjon som gjenspeiler aktiviteten i virksomheten, og som gir grunnlag for å produsere styringsinformasjon på utvalgte dimensjoner. Konteringsstrengen viser hvilke dimensjoner det fanges og bokføres transaksjoner på, og vil sammen med rapporteringsdimensjonene utgjøre økonomimodellen.

DMs økonomimodell var ikke tilpasset de nye behovene for styringsinformasjon. En utfordring for DM var å få oversikt over ressursbruk på aktiviteter, prosjekter og produkter. Styringsinformasjonen måtte skreddersys til de ulike beslutningstakerne, og ny økonomimodell måtte forankres i hele organisasjonen. I arbeidet med ny økonomimodell tok økonomisjefen utgangspunkt i resultatkjeden.

DM tilpasset konteringsstrengen slik at kostnadsinformasjon kunne registreres på dimensjonen konto, koststed, prosjekter, finansieringskilde, anlegg, ansatt og aktivitet. Det ble etablert sammenhenger mellom dimensjonene i konteringsstrengen og rapporteringsdimensjonene. For eksempel mellom prosjekter og produkter og tjenester. Til sammen dannet dette den nye økonomimodellen i DM.

DMs økonomimodell ble implementert som vist i figuren nedenfor.

Etablere aktivitets- og tidregistrering

DM innførte Tidstyring, DFØs tilbud for aktivitets- og tidsregistrering, for å få bedre informasjon om ansattes tidsbruk. Med bruk av prosjektmodulen i økonomisystemet kunne DM også se hva timene kostet. Dette ville gi et bedre grunnlag for planlegging, prioritering og beslutninger framover. Figuren oppsummerer hvordan DM grupperte sine hovedområder og produkter.

Neste steg var å avklare hvor detaljert styringsinformasjon DM trengte innenfor hvert av områdene. På hvilket nivå skulle kostnadsinformasjonen fanges? Hvor detaljert skulle nivået for timeregistrering være? Behovene for informasjon varierte innenfor de ulike områdene, og økonomisjefen måtte finne en modell som i størst mulig grad dekket behovene. Spesielt rådgivning skilte seg ut.

Rådgivning fremstod som et område hvor det var behov for detaljert informasjon om tidsbruk. Rådgivningstjenestene var svært viktig for å oppnå ønskede bruker- og samfunnseffekter, og DM hadde besluttet å bruke mer ressurser enn tidligere på dette. Selv om det var etablert standardiserte prosesser og rutiner for prosjektene, var det en klar oppfatning blant prosjektlederne at ressursbruken var svært forskjellig for ulike typer rådgivning, uten at det var kartlagt eller analysert nærmere. En analyse av rådgivningsprosjektene etter type (dokumentasjon og reduksjon) og etter kompleksitet, ville gi nyttig informasjon for plan- og budsjettarbeidet.

For de andre produktene, og de interne tjenestene, mente ledelsen at det foreløpig ikke var nødvendig med tilsvarende detaljert tidsregistrering.

Eksempel med rådgivningstjenester

Rådgivningstjenestene besto av to underprodukter, dokumentasjon av miljøavtrykk og reduksjon av miljøavtrykk. Rådgivningstjenestene ble organisert som prosjekter. Prosjektene hadde som regel en prosjektleder fra seksjon Rådgivning. Eksperter fra de andre fagseksjonene og konsulenter bidro i arbeidet.  

Det var interessant å analysere og vurdere ressursbruk på de ulike rådgivningsprosjektene. Hvert prosjekt ble klassifisert som enkelt, mellomkomplekst eller komplekst. Innenfor hvert prosjekt ble det lagt opp aktiviteter som ga ytterlige informasjon om tidsbruk. DM definerte aktivitetene prosjektledelse, kartlegging, analyse og dokumentasjon. Dette var aktiviteter som ble brukt på tvers av alle prosjektene. De ansatte skulle registrere timer på et konkret rådgivningsprosjekt og velge blant tilhørende aktiviteter. Rapporteringsstrukturen med prosjekt med underliggende aktiviteter – underprodukt og produkt ivaretok informasjonsbehovet er vist i figuren:

Økonomisjefens analyser av timebruk og kostnader per type rådgivningsprosjekt ble viktige innspill til ressursplanlegging og budsjettarbeid.

Gjennomføre kompetansetiltak

Det å innføre SRS, tilpasse økonomimodell og etablere aktivitets- og tidsregistrering medførte mye nytt for ledere og medarbeidere. Det var for eksempel viktig at ledere og medarbeidere forsto hvorfor DM nå skulle ha mer fokus på ressursbruk og kostnader, særlig i lys av ABE-reformen og behovet for å prioritere rådgivning på bekostning av andre oppgaver. Det var også viktig at ledere og medarbeidere forsto hvorfor DM innførte Tidstyring og hvordan tidsdataene skulle brukes i styringen, slik at de forsto viktigheten av kvalitet i registreringen. For prosjekt- og linjeledere var det også viktig å sette seg inn i hvordan de kunne bruke den nye styringsinformasjonen i sine roller.   

Det ble derfor gjennomført en rekke kompetansetiltak for ledere og medarbeidere i 2015 og 2016.