Økonomiregelverket pålegger departementene å fastsette overordnede mål og styringsparametere i tildelingsbrevet til underliggende virksomheter. I tillegg til overordnede mål, med angivelse av strategiske utfordringer og satsningsområder, skal tildelingsbrevet inneholde styringsparametere «..for å kunne vurdere måloppnåelse og resultater.»

Utforme mål og styringsparametere

Mange departementer synes det kan være utfordrende å lage eller utforme gode mål og å finne fram til gode styringsparametere. Hva er et godt mål? Hva er gode styringsparametere? Hvordan synliggjøre at det er en sammenheng mellom til dels svært overordnede mål og mer konkrete, i større eller mindre grad også målbare, styringsparametere?

Når det gjelder selve utformingen av mål, er kanskje det viktigste at både departement og underliggende virksomhet har en klar og omforent oppfatning både av hva som ønskes oppnådd og hva som er realistisk å oppnå. Mål bør vise ønsket resultat på områder som underliggende virksomhet har en reell mulighet til å påvirke gjennom sine aktiviteter og virkemidler. Om mulig bør målet si noe om virkninger, og det kan ofte være hensiktsmessig å angi retning (økt, bedre, lavere, mindre osv).

Delmål, resultatkrav og analyser

Et overordnet mål kan ligge fast over flere år. Da er det viktig å formulere delmål, definere styringsparametere og fastsette resultatkrav. Det er også viktig å etterspørre analyser som kan si noe om utvikling mot det overordnede målet gjennom den løpende etatsstyringen over året. 

Også delmål og styringsparametere kan ligge fast over flere år, men ambisjonsnivået som er konkretisert gjennom resultatkravene, kan endres og eventuelt styrkes fra år til år. I noen tilfeller kan det være behov for å knytte ambisjonsnivået for budsjettåret til et mål for leveranse (en aktivitet, et produkt eller en tjeneste), mens det langsiktige delmålet kan angi en virkning.

Utfordringer

Det er krevende å finne fram til gode styringsparametere som på en relativt enkel måte sannsynliggjør og/eller dokumenterer måloppnåelse. En utfordring kan være at sammenhengen mellom mål og styringsparameter ikke alltid er like klar. En annen utfordring er at sammensatte og kompliserte årsakssammenhenger ofte ikke lar seg måle eller vurdere ved hjelp av et, relativt sett, lite antall styringsparametere. 

Departementet må vurdere hva en ønsker å oppnå gjennom styringen. Det er verken mulig eller hensiktsmessig å styre på alt. Valg av styringsparametere indikerer hva departementet ønsker å ha særlig oppmerksomhet på i det kommende året. Det er imidlertid viktig å være klar over at en styringsparameter i form av ett eller to måltall sjelden sier alt om hvorvidt et prioritert mål er realisert på en god måte. Departementet bør i tillegg be virksomheten vurdere egen måloppnåelse samlet, slik at resultatene på styringsparametrene vurderes i sammenheng.

Viktig med klargjøringer

Det er viktig for et departement først å klargjøre både for seg selv og overfor underliggende virksomhet hva det faktisk ønsker å styre på, deretter vurdere hvordan dette målet best kan oppnås. 

Når det gjelder eksempelet om ventetid på telefon, ønsker sannsynligvis departementet å oppnå god, eventuelt bedre, brukertilfredshet. Det beste ville da sannsynligvis være å bruke brukertilfredshet som en styringsparameter. Her styrer departementet på hva (økt brukertilfredshet), heller enn hvordan. Departementet viser også tillit til at underliggende virksomhet er i stand til å identifisere både kritiske punkter og mulige tiltak for å øke brukertilfredsheten på prioriterte område.

Blir indikatorer

Sannsynligvis er det urealistisk å finne fram til gode og meningsfulle styringsparametere på alle områder som er gjenstand for statlig styring. Målene som ønskes nådd gjennom offentlig virksomhet er ofte så komplekse og sammensatte at måloppnåelse ikke lar seg måle gjennom et lite antall styringsparametere. 

Styringsparametrene blir i mange tilfeller indikatorer på det som ønskes oppnådd. Styringen bør derfor i tillegg også inkludere kvalitative vurderinger, analyse av sammenhenger og evalueringer.