Utfordrende tverrsektorielle politikkområder

Noen politikkområder er tverrsektorielle av karakter. Disse områdene er utfordrende å fange opp i etatsstyringen, blant annet fordi det ofte gjelder forhold som ikke er en del av departementets eller virksomhetenes kjerneoppgaver. Det kan også skyldes at politikken gjerne er utformet på et svært overordnet nivå, noe som skaper en utfordrende situasjon for etatsstyrende departement. Det må da ofte legge betydelig arbeid i å lage delmål og styringsparametere som er operasjonalisert på en måte som er hensiktsmessig for den enkelte sektor. 

Noen ganger vil heller ikke den tverrgående politikken oppleves å være helt i samsvar med de utfordringene som er spesifikke for sektoren. Typiske eksempler er IKT-politikken og deler av miljøpolitikken.

Koblingen mellom etatsstyring og teknologiutvikling og -bruk er utfordrende på flere måter. Det er vanskelig å ta ut effektiviseringsgevinster. Resultater på tvers av ulike statlige virksomheter er også utfordrende å få til. Mens informasjon i økende grad forventes å bli utvekslet på tvers mellom IKT-systemer, virksomheter og sektorer, er det i liten grad utviklet strukturer for å ivareta ansvar for informasjonsutvekslingen på tvers.

Bør operasjonalisere og følge opp tverrgående initiativ

Underliggende virksomhet har få eller ingen insentiver til å prioritere denne typen løsninger. Det gjelder særlig i tilfeller der det ikke er de samme aktørene som belastes med kostnadene som oppnår resultatene. 

Etatsstyrende departement bør derfor operasjonalisere og følge opp tverrgående initiativ i etatsstyringsdialogen, blant annet gjennom å analysere konsekvenser av, identifisere styringsparametere og fastsette resultatkrav knyttet til samhandling. Departementene kan vurdere å innarbeide krav om dette i sine lederkontrakter. Eksempelvis vil et tverrsektorielt mål om digitalt førstevalg i forvaltningen ikke kunne la seg gjennomføre hvis ikke det enkelte departement følger opp dette i styringen av underliggende virksomheter.

Det kan også være en utfordring at styringsdialogen gjerne begrenser seg til IT-investeringene, eventuelt også selve utrullingen og gjennomføringen av IT-satsninger. Ulike kartlegginger og analyser viser at potensielle gevinster henger nært sammen med arbeidsformer og strukturelle, ofte også kulturelle forhold. 

I tillegg tar det tid å realisere gevinster. Dette kan følges opp i etatsstyringen gjennom å etterspørre rapportering på gevinster og anslåtte effekter. Det kan også settes i gang bredere kartlegginger eller evalueringer som grunnlag for å vurdere strukturelle, eventuelt også organisatoriske, endringer. Dette er nærmere omtalt i kapittel 6.